Que ce soit vis-à-vis des collaborateurs, de la population, des clients ou des partenaires, la crise de la Covid-19 requiert des organisations qu’elles communiquent avec le mot et le ton attendu, afin de maintenir la confiance auprès de leurs cibles.
La crise du Covid-19 et son contexte évolutif provoquent une anxiété qui génère de nombreux maux dans notre société. Dans la gestion de cette crise inédite, les entreprises et les institutions publiques ont dû accepter l’incertitude permanente.
Pourtant, de nombreux signaux tels que le rejet de l’arrivée de touristes pour la période des fêtes, la faible acceptabilité des mesures sanitaires de distanciation sociale dans le milieu familial, ou encore les mouvements de protestation et de mobilisation, nous montrent qu’un élément crucial manque au pilotage de cette crise : le ressenti des citoyens, des collaborateurs n’est pas assez pris en compte par les organisations dans la formulation de leurs messages et la manière dont ils les délivrent. Cette absence de prise en compte de la dimension émotionnelle du coronavirus s’observe au quotidien avec des effets parfois dramatiques à tous les niveaux de la société ;
– Au niveau professionnel d’abord, de nombreux salariés et travailleurs indépendants évoquent des difficultés à se projeter sur la continuité de leurs activités.
– Au niveau psychologique ensuite, différentes enquêtes ont montré une progression des états d’angoisse, d’épuisement et de lassitude liés aux conséquences de la pandémie. Martinique la 1ère annonçait dans un article du 16 décembre, une forte hausse des consultations psychiatriques qui devrait durer encore 6 mois. Enfin, dans toute la société, les observateurs notent une montée des tensions, un repli sur soi, en plus de l’augmentation significative des états dépressifs.
1- Développer une culture de l’incertitude
Intégrer l’incertitude dans la culture de l’entreprise revient à créer un changement de paradigme, une nouvelle mentalité. Il s’agit d’amener les équipes à considérer l’incertitude comme une opportunité, à considérer cet état de fait – l’incertitude – comme une réalité qu’il est possible de traverser en toute sérénité. En somme, manager l’incertitude revient à la rendre commune, acceptable, emplie d’optimisme et d’espoir.
Mais quand l’entreprise passe brutalement d’une période de certitude à une période d’incertitude, comme pour la crise actuelle, la conduite d’un tel changement nécessite le développement de méthodes et d’outils, pour une acceptation plus rapide.
2- Créer une relation empathique
Développer la culture de l’incertitude n’a de sens qu’en la couplant à un dispositif d’écoute du ressenti des publics, sans quoi le niveau d’anxiété général ne fera que croître et la résilience des organisations sera mise à mal rapidement.
Revenir aux fondamentaux de la communication permet de retrouver les clés d’une empathie nécessaire pour engager toutes les parties prenantes. Créer la relation empathique, celle qui donne ou entretient la confiance, ne se décrète jamais : elle suppose de se placer dans une posture d’écoute active vis-à-vis de l’autre.
Dans le cas précis des collaborateurs, cette écoute active est une attention qui permet de préserver le lien intact avec l’entreprise, de rompre ou éviter l’isolement, mais c’est aussi un moyen de partager cette épreuve de la pandémie et du confinement dans un esprit de coopération. L’écoute est la clé d’un après-crise qui aura renforcé cohésion et sentiment d’appartenance, et coupé court au conflit ou à la perte de motivation.
3- Déployer une stratégie de communication interne
À la faveur de cette crise inédite, la communication interne retrouve tout son sens, et pourrait-on même dire, sa noblesse. Elle seule permet d’envisager l’adaptation au moment présent et l’anticipation de l’après dans les meilleures conditions. Alors que les équipes sont aujourd’hui réparties dans et hors les murs, c’est tout le sel de la relation humaine qui va permettre la sortie de crise.
Le législateur a prévu dans les protocoles de privilégier des entretiens d’évaluation psychologiques dans les chartes de télétravail, pour éviter les situations d’isolement, de perte de confiance ou de dépression. Ces entretiens sont de bons outils pour évaluer en surface, mais il existe également des solutions qui permettent de questionner à distance les collaborateurs pour connaître avec précision leur ressenti, à travers des réponses libres et anonymes. C’est dans cette parole libre que l’on pourra détecter le signal faible, ce signal infime qui dit beaucoup, et permet parfois de prévenir la crise ou l’incident avant qu’il ne se produise.
Encore une fois, c’est dans les mots de celles et ceux qui vivent la situation que se trouve le bon message. Si toute crise augure un changement, gageons que cette crise de la Covid-19 soit un déclencheur pour que l’écoute, la relation humaine, la quête de sens dans le travail deviennent l’alpha et l’omega du monde de demain. Cela contribuera à favoriser la meilleure communication de crise qui soit : celle qui n’a jamais besoin d’être déclenchée.
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