Les crises et turbulences se distinguent en trois phases : La préparation, la gestion de la crise puis l’apprentissage post-crise. Nous avons regroupé les deux premières qui se focalisent sur la compréhension de la résilience de l’organisation alors que la troisième s’intéresse à la possibilité d’apprendre d’une crise pour accroître la résilience de son organisation. C’est donc le moment idéal, pour tirer des leçons de la crise de la Covid-19 et permettre à votre entreprise de développer sa résilience.
Mais qu’est-ce que la résilience ?
À l’origine, ce mot désignait la résistance d’un matériau à un choc. Au sens figuré, le dictionnaire parle de « force morale, de qualité de quelqu’un qui ne se décourage pas, ne se laisse pas abattre ».
Dans le milieu professionnel, la résilience est la capacité d’une personne, d’une équipe, d’une entreprise à absorber un choc, à rebondir après un traumatisme, à continuer de se développer et se projeter dans l’avenir.
La capacité d’une entreprise à être résiliente ne repose pas uniquement sur les individus mais sur son aptitude à créer les conditions du « rebond » qui reposent sur une dynamique collaborative spécifique.
- Un état d’esprit collectif avant tout
La résilience est avant tout un état d’esprit qui doit être ancré au niveau identitaire par le biais de valeurs collaboratives fondées sur deux principes. Le premier est celui de la protection, la bienveillance et de l’entraide au sein de l’entreprise ; Le second est celui de l’autorisation, du positivisme et de la responsabilité individuelle.
- Les outils et les bonnes pratiques de la résilience
6 bonnes pratiques selon le principe de protection et d’entraide au sein de l’entreprise :
– Le rapport d’étonnement : permet d’évoquer ce qui a été surprenant pour les salariés (en positif et négatif) afin de proposer des idées d’amélioration. Il s’agit de partager ses points d’étonnement et plus généralement des éléments d’analyse sur un fonctionnement nouveau (pour lui ou dans l’absolu).
– Le retour d’expérience (RETEX) : pour exprimer ce qui a été facile/difficile, possible/impossible, ce que l’on a appris, ce qu’il convient de changer. Il faut donc détecter et analyser les anomalies, les écarts et tout événement, en recherchant les causes et les enchaînements et en retirant des enseignements.
– Les rituels d’expression des humeurs : exercice permettant de libérer les ressentis afin de pouvoir les partager, les prendre en considération. Les rituels types « mon humeur du jour » en ouverture de réunion post-crise apporte une considération toute particulière à l’état d’esprit des collaborateurs.
– Des dispositifs d’expression d’idées : mettre en place une boîte à idées peut favoriser la motivation des salariés. Pour l’employeur, c’est aussi un bon moyen de réduire ses coûts, grâce à des idées simples et attractives.
– Des rituels d’échanges périodiques : pour permettre à ceux qui le souhaitent de solliciter une aide. Le télétravail et la distanciation ne vont pas aider aux échanges informels au sein de l’entreprise, il faudra donc instaurer et favoriser des moments d’échanges.
– Des séances de co-développement : pratique d’entraide et d’intelligence collective, tournée vers l’humain au sein de son environnement professionnel. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré qui porte sur des problématiques vécues par les participants.
5 bonnes pratiques selon le principe de l’autorisation et de la responsabilité individuelle
– Des challenges internes : Outre les services marketing et de développement, l’interne compte souvent des collaborateurs motivés, ayant réellement envie de s’impliquer dans les projets de leur entreprise. Qu’il s’agisse d’innovation, ou encore de social selling, ils sont prêts à devenir à la fois acteurs et ambassadeurs de leur employeur.
– L’incitation à prendre librement des initiatives : Pour libérer la prise d’initiative il faut d’abord clarifier le cadre de cette autonomie, tout en rappelant les valeurs et les devoirs de l’entreprise.
– La réalisation d’un pre-mortem pour « tuer » l’idée afin de définir un plan d’appropriation réaliste en se posant deux questions : Pourquoi cela n’a pas marché ? et qu’aurions-du nous faire ?
– Des rituels de feedback : consiste à évoquer les échecs vécus et à en partager les apprentissages. La culture dite de « l’excellence » ancre ce qui est positif tout en donnant des axes de développement.
– L’instauration d’une « prime de l’échec » ou « droit à l’erreur » : dont l’attribution est conditionnée à l’importance de l’échec, sa déclaration, son analyse et le partage des enseignements avec les autres.
– La mise en valeur des Quick Win, ces petites victoires qui atténuent le sentiment d’incapacité à surmonter la situation, qui peuvent être affichées sur des tableaux en interne ou partager lors de réunions régulières.
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